Früher war es oft so, dass Kundenaufträge an Anbieter/ Berater gingen, die ein eigenes Projektteam bildeten, autark wirkten und ab und an den Austausch mit dem Kunden vornahmen. Heute sind neuere Modelle in der Praxis bewährt. Wir selber machen seit einigen Jahren sehr gute Erfahrungen mit gemeinschaftlichen Teams, die durch ausgewählte, geeignete Kandidaten sowohl von Kunden- als auch Anbieterseite besetzt sind und integriert zusammen arbeiten. Statt nur Interviews zu führen, das Kundenunternehmen wieder zu verlassen, die Informationen in der Ferne zu analysieren, aufzubereiten und dann zu Präsentationen zurück zukommen, verlagert man den Schwerpunkt z.B. vermehrt auf gemeinsame Workshops und Meetings vor Ort.
Dabei können einige wesentliche Vorteile erwirkt werden, die den Projekterfolg befördern. Wissen: Ein tiefes Know How der Kundenorganisation kann durch interne Mitarbeiter einfach zugänglich gemacht werden. Dabei geht es um so einfache Aspekte wie „Da müssen wir den/ die fragen und/ oder involvieren.“, „Der/ die ist bei uns dafür verantwortlich und/ oder kann das liefern.“, „Die/ den sollten wir auch einbinden bzw. konsultieren.“, „Die aktuellen Informationen/ Daten finden wir hier.“, „Da gibt es bereits positive/ negative Erfahrungswerte, die wir uns ansehen können.“ … Dadurch kann in weniger Zeit mit weniger Aufwand mehr erreicht werden. Zudem werden ggf. unnötige Schleifen vermieden. Erfahrung: Durch die Berater werden in der Regel Methoden-Kompetenz, besondere Fertigkeiten und Erfahrungen aus anderen Branchen/ Bereichen hinzuaddiert, die Aufgaben einfacher lösen und neue Impulse geben können. Praxiserfolg: Betroffene der Kundenseite werden zu Beteiligten gemacht, indem sie direkt Teil des Projektteams sind. Somit kommt man von der Phase Konzeption leichter in die Phase Umsetzung in die Phase Implementierung und schließlich in die Phase Betrieb. Mitarbeiter des Kunden gleiten durch die verschiedenen Phasen hindurch und erhöhen die Akzeptanz des Projektes, weil das keine Veränderung ist, die nur von außen getrieben sondern durchgängig mitgestaltet wird. Gerade auch bei Themen wie Schulung sind interne Kollegen bei bestimmten Themen authentischer und näher an der Praxis dran, was das Annehmen des Vermittelten und damit den Lernerfolg erhöht. Kontinuität: Insbesondere bleibt das Know How des Projektes in dem Unternehmen verfügbar. Gerade die wichtigen Aspekte „warum“ gewisse Dinge „wie“ gemacht wurden, können später bedeutend helfen in die richtige Richtung weiterzuentwickeln, wenn die Berater das Unternehme wieder verlassen haben. Verfügbarkeit: Zuletzt ist ein größeres Projektteam aus zwei Ressourcenquellen passender und zügiger zu besetzen, als wenn nur Berater zur Verfügung stehen. Es kann auf ein breiteres Spektrum an geforderten Eigenschaften zurückgegriffen werden, ein Projekt kann so schneller aufgesetzt und schneller zum Erfolg geführt werden. Natürlich müssen die Rollen mit den richtigen Personen und der richtigen Qualität versehen werden. Nicht immer kann man dabei vielleicht eine quantitativ ausgeglichene Besetzung der beiden Parteien (Parität) gewährleisten, was auch nicht weiter tragisch ist.
Natürlich birgt ein hybrides Team aus zwei Partnern auch besondere Herausforderungen, die adressiert werden müssen. Zum einen kennen sich die verschiedenen Personen von den beiden Seiten überhaupt nicht und müssen sich erst menschlich sowie prozessual aufeinander einschwingen. Sie haben eben noch nicht in zig Beraterprojekten miteinander gearbeitet. Das gilt ggf. nur unter den Kollegen der Beratung und unter den Kollegen des Kunden. Es müssen unterschiedliche Unternehmenskulturen, Arbeitsweisen und unterschiedliche fachliche Qualifikationen zusammen gebracht werden. Einfache Beispiele sind „Duzen wir uns und die Leiter?“, „Wer ist gewohnt auch mal bis spät in die Nacht zu arbeiten?“, „Wer ist fit in Power Point und Excel Pivot Tabellen?“. Zudem muss man eine einheitliche Projektmethode, gemeinsame Steuerungsdokumente und eine konsistente Projektsprache finden. Das ist grundsätzlich alles erfolgreich lösbar. Man muss es eben nur bei der Planung im Auge behalten und bedenken.
Die Auswirkungen sind, dass man Projekte mit höherer Erfolgswahrscheinlichkeit aufsetzen kann, mit weniger Aufwand durchführen kann, mehr Qualität/ Ergebnis erzielt, weniger Fehler oder Schleifen bekommt und den langfristigen Erfolg durch Identität sowie Kontinuität sichert.
Hans-Peter Neeb ist Partner bei der Strategie- und Managementberatung STRATECO, verantwortlich für die Beratung im Bereich Marketing, Vertrieb und Wachstumsstrategien. Er berät seit mehr als 15 Jahren Unternehmen aus allen Branchen in den Themenfeldern Kundengewinnung, Kundenbindung, CRM, Customer Experience – insbesondere mittels Analyse und Nutzung von Daten – sowie der Optimierung von Marketing- und Vertriebsprozessen.
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